Стратешко планирање

Оваа статија можеби бара дополнително внимание за да ги исполни стандардите за квалитет на Википедија. Ве молиме подобрете ја оваа статија ако можете.

Стратешко планирање претставува процес на определување на стратегија или на насока на дејствување на една организација, како и процес на донесување одлуки за распределување на ресурсите со коишто располага дадената организација, за да може да се спроведе дадената стратегија. За да може да се одреди насоката по којашто ќе се движи организацијата, неопходно е да ја разбира моменталната позиција каде што се наоѓа, како и можните чекори коишто може да ги преземе при спроведувањето на одредена стратегија. Во најголемиот дел случаи, стратешкото планирање се соочува со барем едно од три клучни прашања:

1. „Што работиме?“
2. „За кого работиме?“
3. „Како да брилираме?“

Bo многу организации, ова се смета за процес на одредување во која насока ќе се движи една организација во текот на следната година, или повообичаено, во текот на следните 3 до 5 години (на долгорочен план), макар што некои ја продолжуваат својата визија и до 20 години.

Клучните компоненти на "стратешкото планирање" подразбираат разбирање на фирмата на нејзината визија, мисија, вредности и стратегии.

• Визија: Го истакнува тоа што сака да претставува организацијата, или тоа каков сака да биде светот во којшто таа работи ( "идеализиран" поглед на светот). Станува збор за долгорочен поглед којшто се концентрира на иднината. Визијата може да има емотивна содржина и претставува извор на инспирација. На пример, организација за добротворни цели којашто им помага на сиромашните би можела да има визија која би гласела “Свет без сирмоаштија".
• Мисија: Ја определува основната цел на една организација или на едно претпријатие, прецизно опишувајќи ја причината за своето постоење и активностите коишто ги презема за да ја реализира својата визија. На пример, мисијата на горенаведената организација за добротворни цели би можела да биде “обезбедување работни места за бездомните и за невработените лица”.
• Вредности: Заеднички верувања на сите акционери на една организација. Вредностите се двигатели на културата и на приоритетите на организацијата и обезбедуваат рамка според којашто се носат одлуките. На пример, “Знаењето и вештините се клучни за успех” или “Ако сакаш да нахраниш човек за еден ден - дај му леб, но ако сакаш да го нахраниш за цел живот - научи го да меси леб".

Овие максими се примери коишто и даваат приоритет на самостојноста во однос на зависењето од некој друг.

• Стратегија: Стратегија, во буквална смисла, значи "уметност на општото" - комбинација на целите кон чиешто остварување се стреми фирмата и средствата (политиките) со коишто планира да ги достигне тие цели. Стратегија понекогаш се нарекува и автокарта – бидејќи ја покажува насоката на движење којашто води до остварување на крајната визија. Најважниот дел од спроведувањето на стратегијата е компанијата да биде сигурна дека се движи во правилната насока, односно кон реализација на својата крајна визија.

Организациите понекогаш прават збир од целите и од задачите, којшто е содржан во извештај за мисијата и/или извештај за визијата. Други пак, започнуваат со визија и со мисија и ги користат за да утврдат цели и задачи. Многу луѓе не прават разлика помеѓу извештајот за визија и извештајот за мисија, така што едноставно, некогаш едниот се користи како подолгорочна верзија на другиот. Меѓутоа, овие извештаи се создадени за да бидат доста различни еден од друг, каде што визијата претставува описна слика на идна посакувана состојба, а мисијата претставува применлив извештај за мотивот на бизнисот, како сега, така и во иднина. Според тоа, мисијата одговара на средствата за успешно реализирање на визијата.

За визијата и мисијата на една организација да бидат ефикасни, тие мора да проникнуваат во културата на самата организација. Тие исто така треба да бидат оценети од внатрешен и од надворешен аспект. Внатрешното оценување треба да се фокусира на тоа како внатрешните членови на организацијата го толкуваат нивниот извештај за мисијата.

Надворешното оценување – коешто ги подразбира сите акционери на бизнисите - е од големо значење бидејќи нуди една поразлична преспектива. Таквите разлики помеѓу овие две оценувања можат да овозможат увид во нивната ефикасност. Извештај за визијата е декларација за тоа во која насока сте упатени - вашата идна состојба - со цел да се создаде слика за тоа како ќе изгледа вашата организација во иднина, и каде таа ќе се упати.

Постојат многу пристапи на стратешко планирање, но обично се користи еден од следните пристапи:

Меѓу најкорисните алатки за стратешко планирање е ПСМЗ анализата (во странската литература позната како SWOT analysis, Strengths - Предности, Weaknesses - Слабости , Opportunities – Mожности, Threats - Закани). Главната цел на оваа алатка е да ги анализира внатрешните фактори на стратегија, предностите и слабостите коишто ѝ се препишуваат на организацијата, како и надворешните фактори коишто не се во контрола на организацијата, како што се на пример можностите и заканите.

Други алатки вклучуваат:

• Избалансирани картички за запишување резултат, алатка со којашто се прави систематска рамка за стратешко планирање;
• Планирање на сценарио, алатка којашто најпрвин се користела во армијата, а неодамна се користи и од страна на големите корпорации со цел да ги анализираат идните сценарија.
• ПЕСТ анализа (Политички, Економски, Социјален, и Технолошки)
• СТЕЕР анализа (Социо-културолошки, Технолошки, Економски, Еколошки, и Регулаторен фактор)
• EPISTEL анализа (Environment - Окружување, Political - Политички, Informatic - Информациски, Social - Социјален, Technological - Технолошки, Economic - Економски и Legal - Правен фактор).
• АТМ пристап (Antecedent Conditions - Претходни услови, Target Strategies - Целна група на стратегии, Measure Progress and Impact - Мерење на напредокот и на влијанието).Откако ќе се утврди која е посакуваната крајна состојба, ATM пристапот го користи методот на Анализа на причините за настанување на проблеми (Root Cause Analysis - RCA), со цел да се воочат заканите, пречките и предизвиците на патот до посакуваната крајна состојба. Меѓутоа, сите претходни состојби коишто се идентификуваат со методот на Анализа на причините за настанување на проблеми, не се изложени на директната и моментална контрола на организацијата за да се сменат. Оттука, со оглед на тоа, се врши преглед на организациските ресурси, како на човечките, така и на финансиските ресурси, со цел да се утврди на кои од претходните состојби ќе им се даде предност. Поврзувањето на стратегиите со претходните состојби се залага за тоа организацијата да не презема несоодветни активности: активности коишто се сметаат за добри, но нема да ја одведат организацијата до посакуваните промени и до крајната состојба. Откако ќе се дефинира стратегијата, тогаш мерките и показателите на достигнувањето настојуваат да го придвижат напредокот во насока на достигнување на посакуваната крајна состојба.

Кога се прават стратегии, важна е анализата на организацијата и на нејзиното моментално окружување, како и тоа како таа би се развивала во иднина. Анализата мора да се изврши на внатрешно ниво, како и на надворешно ниво, со цел да се препознаат сите можности и закани коишто доаѓаат од надворешното окружување, како и да се утврдат силите и слабостите на организацијата.

Постојат неколку фактори за проценување на надворешото окружување:

1. Пазари (клиенти)
2. Конкуренција
3. Технологија
4. Посредници
5. Пазари на труд
6. Економијата
7. Регулативното окружување

Ретко се случува сите седум фактори да бидат од клучна важност. Исто така, не е вообичаено да се открие дека првите два сегменти – пазарите и конкуренцијата – не се од клучна важност. ("Состојба на надворешно окружување - Што да се земе предвид" од Брадфорд) Анализата на надворешното окружување обично се фокусира на потрошувачот. Менаџментот на организацијата треба да има визија за создавање на стратегија за привлекување на потрошувачи, а тоа треба да се реализира по пат на размислување за промените коишто настануваат во пазарното окружување, како би можело тоа да влијае на побарувачките на потрошувачите и дали тоа се оние побарувачки на потрошувачите коишто компанијата се стреми да ги задоволи. Исто така, се прави анализа на конкурентното окружување, којашто честопати се заснова на рамката предложена од Мајкл Портер. Во однос на планирањето на пазарот, истражувачите препорачуваат серија од чекори за преземање акција, или упатства според коишто планерите на пазарот треба да се водат при планирањето.

Стратешкото планирање е многу важна деловна активност. Исто така, тоа е важно и во области на јавниот сектор како што е образованието. Стратешкото планирање има широка примена, како неформално, така и формално. Стратешкото планирање и процесите на одлучување имаат за задача да утврдат цели и можни патишта коишто водат до нивно реализирање. Целта на механизмите на стратешко планирање, како што е формалното планирање, се состои од зголемување на прецизноста во деловното работење, посебно кога станува збор за долгорочни активности и активности со големи влогови.

Една од основните цели при изработување на стратешки план е тој да се развива на начин којшто лесно се спроведува на дело. Повеќето стратешки планови се однесуваат на иницијативи на високи нивоа и на општи цели, но не се применуваат во секојдневните проекти и задачи коишто ќе бидат потребни за реализирање на планот. Терминологијата или изборот на зборовите, како и нивото на коешто е напишан планот, претставуваат пример како лесно може да се погреши при спроведувањето на вашиот стратешки план на начин на којшто има смисла и може да се извршува од другите. Честопати, плановите содржат концептуални термини коишто не се совпаѓаат со секојдневната реалност на вработените коишто треба да го спроведуваат планот. Во стратешкото планирање се користат следниве термини: посакувани крајни состојби, планови, политики, цели, задачи, стратегии, тактики и дејства. Дефинициите за нив варираат, се поклопуваат и не се доволно јасни. Оние дефиниции коишто се најзастапени во овие концепции претставуваат прецизни, временски ограничени концепции за идните планирани резултати, како и општи и долгорочни концепции за идните планирани резултати коишто кај повеќето модели се јавуваат како цели или задачи (коишто понекогаш се меѓусебно заменливи). Еден од моделите за организирање на целите, работи по принцип на хиерархија. Горенаведените цели може хиерархиски да ги подредат средствата и крајните цели и тоа на следниов начин: Примарна цел, Секундарна цел, Терцијарна цел итн. Гледано од која било цел којашто е повисоко рангирана, целта којашто е пониско рангирана одговара на прашањето "Како?", додека пак целта којашто е повисоко рангирана одговара на прашањето: "Зошто?". Примарната цел е исклучок од овој принцип - таа не одговара на прашањето "Зошто?". На овој начин се дефинира примарната цел којашто во странската литература е позната како Top Rank Objective (TRO). Обично, луѓето истовремено имаат повеќе цели. Терминот “совпаѓање на целите” се однесува на тоа колку добро се комбинираат целите една со друга. Дали целта А се совпаѓа со целта Б? Дали заедно би можеле да формираат унифицирана стратегија? Терминот “хиерархија на цели” се однесува на сместувањето на една или на повеќе цели во состав на друга/и цел/и.

Еден пристап предлага утврдување на краткорочни цели, на среднорочни цели и на долгорочни цели. Во овој модел, може да се очекува дека краткорочните цели се постигнуваат прилично лесно: тие изгледаат лесно достижни. Од друга страна пак, реализирањето на долгорочните цели изгледа многу тешко и речиси невозможно. Токму поради нивната тешка и речиси невозможна реализација, во жаргонот на стратешкото планирање , долгорочните цели понекогаш се среќаваат како "Big Hairy Audacious Goals" (BHAGs). Користењето на една цел како отскочна штица за достигнување на следната цел подразбира распоредување на целите. Едно лице или група најпрвин започнува со реализирање на краткорочните цели, потоа пристапува кон среднорочните, а потоа кон реализирање на долгорочните цели. Распоредувањето на целите може да создаде таканаречен "скалишен крак" по којшто ќе се реализираат целите. Во едно организациско окружување, организацијата може да ги координира целите со цел да не дојде до судир помеѓу нив. Целите на еден дел на организацијата треба хармонично да се совпаѓаат со оние цели на другите делови на организацијата.

Во стратешкото планирање може да се користат различни техники за анализа на бизнис, вклучувајќи ПСМЗ анализа, ПЕСТ анализа, СТЕЕР анализа и EPISTEL анализа.

Успешните и одржливи напори за постигнување на промена бараат водачи коишто знаат како да управуваат со промените. Со едноставни зборови, управувањето со промените подразбира:

• Водачот да знае што сака да постигне и да создаде убедлива визија којашто ги мотивира другите членови на тимот
• Водачот да ги разбира акционерите и навремено, постојано и често да комуницира со нив
• Водачот да управува со различните нивоа на поддршка и на отпор, којшто неизбежно ќе се појави како резултат на каква било промена
• водство на промени претставува множество од вештини коишто се потребни во текот на кое било распределување на ресурси, од планирање и од извршување, до одржување на долгорочен напредок
• водството на промени е неопходно и за извршните директори на високо ниво и за проектните водачи коишто се одговорни за утврдување на визијата, за одржување на визијата и за реализирање на промените